Los líderes corporativos tienen muchas dificultades a la hora de perpetuar el crecimiento de sus organizaciones. La competencia global no para de crecer, el acceso al capital riesgo se restringe cada vez más y los sistemas que se establecen en las empresas para incentivar a los empleados y directivos parecen actuar en contra del crecimiento a largo plazo. Las grandes empresas no cejan en su empeño de crecer, pero se centran en lo que podríamos denominar como ‘grandes apuestas’, donde lo importante es crear nuevos negocios que puedan ser vendidos a corto plazo por precios desorbitados, con independencia de que sean rentables o no. En consecuencia, los directivos de las empresas tienden a ocupar su tiempo en grandes proyectos estratégicos o en adquisiciones o fusiones con otras compañías, dejando de lado las iniciativas emprendedoras de menor escala que, como veremos, tienen un alto potencial de creación de valor.
Es necesario que los directivos cambien de mentalidad y sepan que existen nuevas opciones de crecimiento alternativas a las tradicionales como, por ejemplo, la Iniciativa Emprendedora Estratégica (IEE). Si se consigue implementar y gestionar de manera adecuada, este modelo de crecimiento corporativo ofrece a las empresas un mecanismo innovador para renovarse mediante la modificación de la estructura tradicional de incentivos. El objetivo que se persigue es dar a los directivos, mandos intermedios y empleados en general un poderoso aliciente para crear valor desde dentro la empresa.
En esencia, las IEE intentan aprovechar la fuerza y dinamismo de las personas con iniciativa empresarial para poner en marcha una nueva actividad que camine bajo el paraguas de la empresa principal. Esta oportunidad crea empresas de alto crecimiento que utilizan la marca, la propiedad intelectual y la infraestructura de la empresa matriz. De esa forma, ciertos empleados se transforman en empresarios sin asumir todos los riesgos que conlleva establecerse por su cuenta. Como veremos, este formato de crecimiento no es válido para todas las empresas y no representa una panacea para la mala gestión o el declive industrial u organizativo.
عن المؤلف
Joel M. Shulman ocupa la Cátedra Robert Weissman en Ciencias Empresariales en el Babson College. Dirige el Shulman CFA Review Program, que proporciona formación a los profesionales especializados en inversiones corporativas. Es consultor de pequeñas y grandes empresas como Coldwell Banker, Ford, Freddie Mac, Merrill Lynch, Salomon Brothers, Sears y UNISYS.
Thomas T. Stallkamp es el fundador y el director de Collaboration Management, una consultoría privada especializada en ayudar a las empresas a implementar en ellas la colaboración. Fue CEO de MSX Internacional, pero sobre todo es conocido por haber sido el vicepresidente de Daimler Chrysler. Durante casi 20 años en la Corporación Chrysler, Stallkamp se afanó por llevar a la empresa hacia una nueva estabilidad y crecimiento en una industria tan competitiva como la del automóvil. Su labor se centró en mejorar las estrategias de relación con sus proveedores, mirando tanto por la calidad como por los costes, consiguiendo que Chrysler fuera el fabricante de automóviles más rentable del mundo.
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