Studienarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich Pädagogik – Erwachsenenbildung, Note: 2, 0, Pädagogische Hochschule Ludwigsburg (Institut für Bildungsmanagement), Veranstaltung: Kommunikation und Kooperation, Sprache: Deutsch, Abstract: Moderation hat längst im Bereich der Führung von Mitarbeitern Einzug genommen . Assoziierte man früher mit dem Begriff „Moderation“ den Einsatz von Moderationskärtchen und Metaplan-Tafeln, zeigt die aktuelle Literatur heute, dass Moderieren weit über eine „Kärtchen-Abfrage“ hinaus geht. Aufgrund gesellschaftlicher Entwicklungen, sowie „Modernisierungs- und Demokratisierungsentwicklungen unserer Arbeitswelt “ stehen Führungskräfte von heute und morgen vor der Herausforderung, ihre Teams in der Rolle eines Moderators voranzubringen. Menschen allgemein und folglich auch Mitarbeiter möchten bei Entscheidungen nicht nur beteiligt werden, sie fordern auch Mitbestimmung . Mehr als das. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen schon lange, dass Teams mehr leisten können als die Summe ihrer Individuen, vorausgesetzt, konstruktive Rahmenbedingungen sind gegeben. Aus dieser Be-schreibung lässt sich ableiten, dass die klassischen Führungsaufgaben (siehe Kapitel 3.1) durch neue Kompetenzen ergänzt werden müssen. Gemeint ist hier die soge-nannte „Prozesskompetenz“, die unter Zeiteinsparung und unter Beteiligung aller Teammitglieder das bestmögliche Ergebnis und Konsens herbei führen soll. Unter Prozesskompetenz versteht man „die Kunst, zwischenmenschliche Interaktion möglichst reibungslos zu steuern und auf ein gewünschtes Ergebnis auszurichten“. Betrachtet man die Leistungsfähigkeit von Teams und deren Bedeutung für den Fort-schritt von Organisationen, kann man durchaus den hier genannten Autoren zustimmen und die Prozesskompetenz als notwendige Basiskompetenz für Führungskräfte verstehen.
Die vorliegende Arbeit möchte ein Verständnis für die Rolle eines Moderators in Anknüpfung an die Rolle einer Führungskraft vermitteln. Dabei werden die jeweiligen Charakteristika der Rollen aufgezeigt und Rückschlüsse für die Haltung von Führungskräften gezogen. Im Anschluss folgen Ansätze, mit dieser Rollenkonstella-tion konstruktiv umzugehen. Da im Alltag einer Führungskraft durchaus Situationen auftreten, in denen der Moderation Grenzen gesetzt sind, werden Kriterien dargestellt, die die Beteiligung einer externen Moderation befürworten.
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