‘Darf ich nochmals auf die Ausführungen von Kollege N. zurückkommen und dazu bemerken, dass auch die Mitarbeiter seiner Abteilung sich gegen diesen Vor schlag ausgesprochen haben. ‘ Zustimmendes Murmeln in der Runde. Ich machte wieder einen Strich auf mei ner Strichliste. Seit 20 Minuten zählte ich die Angriffe auf Herrn N. ; es war dies der zweiunddreißigste. Mancher Diskussionsbeitrag enthielt sogar mehrere Angrif fe. Die Gruppe hatte ganz offensichtlich mit Herrn N. ein Problem. Er reagierte auch seit einigen Minuten auf Spitzen gegen ihn und seine Abteilung nicht mehr ‘sachlich’. Der Vorsitzende hatte schon dreimal zur Klingel gegriffen und mit der Bemerkung ‘Zur Sache, meine Herren’ vergebens versucht, die Diskussion in die gewohnten Gleise zurückzuführen. Als die Auseinandersetzung zu heftig wurde, brach er die Sitzung ab. Nachdem sich die Herren hastig verabschiedet hatten, blieb ich mit dem Vorsit zenden allein zurück. ‘Ich glaube, hier kann uns auch die Gruppendynamik nicht weiterhelfen’, eröffnete er unser Gespräch. , , Am Problem der Maschinenauslastung ist schon Herrn N. ”s Vorgänger gescheitert. Es gibt Probleme, die entscheidet man besser allein. Sie sehen, was bei einer Diskussion herauskommt. ‘ Herausgekommen war ein Konflikt. Wo aber hatte er seine Ursache? Herr N. war erst seit kurzer Zeit Leiter dieser Abteilung. Seine Vorschläge wurden seither fast immer abgelehnt. ‘Es muss an der Sache liegen’, meinten einige, ‘denn bevor Herr N. diese Abteilung übernahm, konnte man mit ihm recht gut auskommen.
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