Auch die digitale Zukunft ist ohne Agilität nicht zu gewinnen. Vor dem Hintergrund einer steigenden Innovationsgeschwindigkeit treten Technologien wie künstliche Intelligenz oder Robotik in direkte Konkurrenz zu den Menschen. Getrieben durch die Digitalisierung entsteht eine neue Infrastruktur des Wohlstands. Neue Wettbewerber treten in daten- und softwaregetriebenen Märkten (in denen alte Claims und Hoheitsgebiete nichts mehr zählen) auf den Plan. Immer mehr physische Produkte verwandeln sich in Software und Apps, ganze Wertschöpfungsketten lösen sich auf. Die entscheidende Frage ist nicht, wie Unternehmen technologisch auf diese neue Marktrealität reagieren, sondern mit welcher Kultur und strategischen Grundeinstellung. In Märkten mit evolutionären Ausleseprozessen hat Flexibilität Priorität: wer nicht auf der Höhe der Zeit ist, fällt dem Digitalen Darwinismus zum Opfer. Nicht immer die Stärksten und Größten überleben, sondern eher die Agilsten. Agilität steht für Gewandtheit und Beweglichkeit. Konkrete Erfolgsfaktoren sich hierbei: Risiken wagen, schnell entscheiden, aus Fehlern lernen, auf Kundenwünsche eingehen, übergreifend zusammenarbeiten, alle Mitarbeiter einbeziehen. Die einen (Unternehmen) treiben die rasante Entwicklung durch einen fortwährenden Strom an Innovationen, die anderen (Unternehmen) sind Getriebene und geraten unter Druck. Veränderungsnotwendigkeit kann aber auch schon dann bestehen, wenn die gegenwärtigen Ergebnisse (noch) stimmen, jedoch die Erwartungen für die Zukunft deutlich eingetrübt sind. Zu den alltäglichen Bedrohungen zählt auch der Innovationswettbewerb, der innerhalb der bestehenden Produkt- und Dienstleistungskategorien (eigentlich ständig) stattfindet. Manche Unternehmen müssen sich im Prinzip bereits schon deswegen verändern, um so zu bleiben (können), wie sie sind. Dagegen geht es beim Wettbewerb als Disruption nicht mehr (nur) um das Rennen um bessere Produkte, Preise und Qualität: vielmehr wird ein ganz neues Spiel gespielt.
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xxxx Die in den Publikationen von Jörg Becker unter immer wieder anderen und neuen Blickwinkeln dargestellten Konzepte beruhen auf zwei Grundpfeilern: 1. personenbezogener Kompetenzanalyse und 2. raumbezogener Standortanalyse. Als verbindende Elemente dieser beiden Grundpfeiler werden a) Wissensmanagement des Intellektuellen Kapitals und b) bilanzgestützte Decision Support Tools analysiert. Fiktive Realitäten können dabei manchmal leichter zu handfesten Realitäten führen. Dies alles unter einem gemeinsamen Überbau: nämlich dem von ganzheitlich durchgängig abstimmfähig, dynamisch vernetzt, potential- und strategieorientiert entwickelten Lösungswegen. Rationale Entscheidungen und Prinzipien mit Standort- und Personalbilanzen im Hintergrund: auf den ersten Blick mögen diese Bilanztypen nichts oder wenig miteinander zu schaffen haben. Trotzdem gibt es als starke Klammer einen gemeinsamen Nenner: In einer Welt der angeblich so harten Wirtschaftsfakten mit ihrer Scheingenauigkeit von Nachkommastellen richten sie ihr Augenmerk verstärkt auf sogenannte weiche Faktoren. Für viele Businessentscheidungen sind es nämliche gerade solche, die nicht nur das Salz in der Suppe, sondern ganz wesentliche Entscheidungskriterien ausmachen.
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