Rudolf Heltzel 
Psychodynamische Beratung in Organisationen [PDF ebook] 
Integrative Konzepte und bewegende Begegnungen

Vorwort
Martin Altmeyer
Danksagung
1 Einführung
Ein erster Blick in meine Beratungspraxis
Dies ist die Sicht eines reflektierten Praktikers
2 Begriffsklärungen, ein Basiskonzept und Herausforderungen, die sich dem Praktiker stellen
Überblick
Mein Verständnis zentraler Begriffe
Organisationsbezogene Beratung
Was bedeutet »Psychodynamik/psychodynamisch« heute?
Gruppenanalyse, intersubjektiv-relationale Perspektive und psychodynamische Beratung
Beratung im Spannungsfeld der Organisation
Ein Basiskonzept psychodynamisch-gruppenanalytischer Beratung im Spannungsfeld der Organisation
Herausforderungen, die sich dem Praktiker stellen
3 Ökonomisierung, Traumatisierung, Fragmentierung, Covid-19 und die gruppenanalytische Antwort darauf
Überblick
Zum Kontext organisierter Arbeit
Ein kleiner Umweg zu Beginn (aus gegebenem Anlass)
Stimmen von Ethikern
Eindrücke aus Coaching-Gruppen
Eindrücke aus Teamsupervision und Einzelcoaching
Das bundesweit einmalige Forschungsprojekt »SEEGEN«
Eine qualitativ-empirische Studie im Auftrag der DGSv
Zerreißen von Zusammenhängen, Zunahme von Fragmentierung
Organisationspathologien infolge kumulativer Traumatisierungen
Angriffe auf Verbindungen (Bion) und mangelnder Zusammenhalt (Nitsun, Hopper)
Versuch, Zusammenhänge zu verstehen und sie einzuordnen
Exkurs: Covid-19 – eine Tiefenkrise mit massivem Traumatisierungspotenzial
Connecting-Function (Nitsun) und Holding-Together-Function (Hearst) in der gruppenanalytischen Beratung
Connecting-Function in der Beratung
4 Zwischen Fantasie und Realität – Übergangsräume in Supervision und Beratung
Überblick
Winnicotts Konzept des Übergangsraumes (Potential Space)
Supervision und Beratung eröffnen Möglichkeitsräume
Potential Space in der gruppenanalytischen Organisationsberatung
Übergangsräume – was braucht es, um sie einzurichten und zu pflegen?
Die Gefährdung oder Zerstörung von Übergangsräumen der Supervision und Beratung
Die Realität wird der Fantasie untergeordnet
Realität als Abwehr der Fantasie
Dissoziation von Realität und Fantasie
Ausschalten von Realität und Fantasie
5 Intersubjektiv-relationale Psychoanalyse, Gruppenanalyse und psychodynamische Beratung
Überblick
Die Entwicklung einer neuen Perspektive
Postmoderne Welten: Pluralistisch, kontextuell, konstruiert, dynamisch
Integration statt Abschottung
Der Mensch – ein sozial konstituiertes Wesen
Ko-Konstruktionen und Kontextabhängigkeiten
Die Analytikerin/die Beraterin als Person
Selektive Selbstenthüllung zum Nutzen des Anderen
Selbstkritik und Ent-Idealisierung
Jenseits der Technik
Zwischenfazit und Übersetzung in das Feld der psychodynamischen Beratung
Die Außerkraftsetzung der Abstinenzregel als Prinzip
Abschließendes Fallbeispiel einer Beratung, die scheitert
6 Gruppenanalytische Supervision und Beratung jenseits der Kleingruppe
Überblick
Die analytische Großgruppe – ein zwiespältiges Vorbild
Das relationale Verständnis der Psychoanalyse eröffnet neue Chancen auch für Gruppenanalytiker
Blick zurück auf Foulkes (und Bion)
Grundannahmen (»basic assumptions«) und »Arbeitsgruppe«
Es geht darum, Foulkes und Bion zu integrieren
Dialog, Kontext und Gruppenbewusstsein
Praxis organisationsbezogener Beratung größerer Gruppen
Erstes Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision
Zweites Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision
Modifizierte, gruppenanalytisch fundierte Beratung jenseits der Kleingruppe
Fazit
7 Komplexberatungen – Theorie und Praxis
Überblick
Handwerkliche Herausforderungen
7.1 Komplexität, Beziehung, Vertrauen und intersubjektive Passung
Überblick
Einfache Komplexität
Alle Beratungen sind komplex
Alle Beratungskonzepte sind komplex zusammengesetzt
Fürstenaus Beitrag zur organisationsbezogenen Beratung
Schmale Erfahrungsbasis, gebremster Diskurs, berufliche Identitätsängste
Die Basis: Beziehung – Vertrauen – Feldkenntnis
Persönliches Vertrauen – ein Matrixphänomen
Was sind Komplexberatungen?
Komplexaufträge werden gemeinsam gefunden
Wie Auftrag und Berater zusammenpassen oder: Wie unser »Idiom« Ausdruck findet
Der Beitrag des Beraters zur dialektischen Begegnung
7.2 Triangulierungskompetenz, multiple Gegenübertragung und innere Gruppe
Überblick
Institutionelle Triangulierung
Von der triadischen zur Triangulierungskompetenz des Beraters
Trianguläre Räume und der konsolidierte Dritte
»I contain multitudes« (Bob Dylan): Multiple Gegenübertragungen und multiples Selbst
Die Gruppeneigenschaften des Individuums
Innere Gruppen und psychische Gruppalität
7.3 Fragen aus der Praxis
Überblick
Fünf interessante Fragen
Worin finden wir Orientierung?
Noch einmal konkret: Alles in einer Hand? Oder im Verbund mit anderen?
Unter welchen Umständen kann diese Arbeit gelingen?
Was wird mit wem kommuniziert? Und was definitiv nicht? Ist Sprechen über Abwesende erlaubt?
Vor- und Nachteile sowie Kontraindikationen des vorgeschlagenen Konzepts
8 »Freundschaft im Kampf« – reflektierte Parteilichkeit
in der organisationsbezogenen Beratung
Überblick
»Freundschaft im Kampf« (Lazar)
»Was hilft und ist nützlich?«
Drei Beispiele reflektiert parteilicher, selektiv selbstenthüllender Arbeitsweise des Supervisors/Beraters
9 Kasuistik – Zwei Einzelberatungen, drei Generationen, ein Familienunternehmen
Überblick
Vorbemerkung
Das erste Jahr: Frau Schmitz kommt in ihrer Rolle als Führungskraft an und möchte »sportlicher« mit Konflikten umgehen
Das zweite Jahr: Während Frau Schmitz Erfolge einfährt, werden ihre Eltern Thema. Herr Schmitz formuliert sein Anliegen so: »Der Betriebsrat, meine Mutter und ich!«
Das dritte Jahr: Drei Generationen, ein Familienunternehmen – nur sagen die Kinder »Nein, danke!«
Das vierte Jahr: Frau Schmitz entwickelt Selbstbewusstsein und Autonomie. Herr Schmitz fühlt sich –
als »Symbiose-Spezialist« – bedroht und stellt sich Fragen
Das fünfte Jahr: Frau Schmitz entdeckt positive Seiten ihrer Mutter an sich und für Herrn Schmitz läuft es insgesamt prima. Allerdings gebe ich Anlass zum Ärger
Das sechste Jahr: Frau Schmitz emanzipiert sich und gibt alles für die Firma. Herr Schmitz geht »auf halbtags« und erfährt von einem Kaufinteressenten
Das siebte Jahr: Frau Schmitz genießt eine »berufliche Erntezeit«. Der Verkauf der Firma nimmt Gestalt an und Herr Schmitz sieht sich großen Belastungen und ernsten Risiken ausgesetzt
Das achte Jahr: Die Verschmelzung der Unternehmen gerät spannungsreich und enttäuschend. Herr Schmitz ist erst fassungslos, dann gesundheitlich belastet. Soll er das Steuer übernehmen?!
Rückblick des Beraters auf die Beratung
Frau Schmitz: Miteinander wachsen
Herr Schmitz: Rückblick
10 Gute Führung oder: Führung, die »gut genug« ist
Überblick
Führen – Mythos und Realität
Die Bedeutung von Führung – wie sie sich in wissenschaftlichen Studien spiegelt
Sozialkapital in Organisationen
Zeitgemäße Führung ist »mehrsprachig« (variabel und situationsabhängig)
Führung durch Beziehung
Führen und Geführtwerden
Containment als zentrale Führungsaufgabe
Führung und Gesundheit
Gute Führung fördert den Zusammenhalt der Gruppe und die Zugehörigkeit zur Gemeinschaft (»Connecting«)
Ethische Dilemmata im Führungsalltag
11 Über das Nützliche und das Rechte bei der Beratung der Mächtigen und andere Fragen
Ein fiktives Gespräch mit Michel de Montaigne
Überblick
Über Austausch, Verbundenheit, Freundschaft und Brüderlichkeit
Über die Sprache des Beraters
Über Erziehung zur Mündigkeit
Über die Methode der »geplanten Planlosigkeit«
Über Selbstreflexion als Methode
Über die Beteiligung an öffentlichen Angelegenheiten
Über das Leben und Überleben in schwierigen Zeiten
Über Vermittlung zwischen Kriegsparteien
Über die Unabhängigkeit des Beraters
Über Montaignes Beratungsstil
Über Ruhm und Eitelkeit des Beraters
Über die Werte des Beraters
Über die Ethik des Beraters
Über Tugenden des Beraters
Über die Fehlbarkeit des Beraters
Montaigne und die Pest
»I’m a man of contradictions …«
Sich selbst treu bleiben …
… und zugleich vielseitig und flexibel!
»Es kommt darauf an …«
Nachwort
Wolfgang Weigand
Liste der Praxisbeispiele, inklusive Interview mit Montaigne
Kapitel 1
Kapitel 2
Kapitel 3
Kapitel 4
Kapitel 5
Kapitel 6
Kapitel 7.1
Kapitel 7.2
Kapitel 7.3
Kapitel 8
Kapitel 9
Kapitel 10
Kapitel 11

Literatur
Drucknachweise