Inhalt
Vorwort zur Neuauflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1. Das Ende des bisherigen Geschäftsmodells. . . . . . . . . .17
Neue Geschäftsmodelle bestimmen die Welt . . . . . . . . . .17
Das Ende des Marketings, so wie wir es kennen . . . . . . . 20
Die überholten Strategien des klassischen Marketings . . .23
Die Zukunft: Erlaubnis-Marketing ermöglichen . . . . . . . 31
2. CRM:Die Kundenbeziehung als Unternehmenswert
entdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Die Grundlagen des CRM-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CRM revolutioniert das Marktgeschehen. . . . . . . . . . . . 45
Warum Kundenbeziehungen häufig scheitern . . . . . . . . .52
Von der CRM-Strategie zur lernenden Kundenbeziehung 54
3. Die Basis:Kundenverhalten entdecken
und die richtigen Kunden erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . 58
Die neue Macht des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Auf der Suche nach den Kundeninformationen. . . . . . . .61
Kunden als Individuen identifizieren und ansprechen . . .65
Kundenwissen nutzen durch Informationstechnologien .70
Die Grenzen der Informationstechnologie . . . . . . . . . . 75
Daten und Macht: Wer besitzt das Wissen über die
Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Die Bewertung der Kunden: die klassischen Ansätze . . . 79
Kundenbasisanalyse: der Schlüsselfaktor des
Unternehmensgewinns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Nicht profitable Kunden sind interessante Kunden . . . . 87
Die langfristigen Auswirkungen von
Kundenprofitabilität: Kundenlebenszeitbetrachtungen . .92
Die Kundenprozesse als Ausgangspunkt
der Typologisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Die Ermittlung der Kundenprozesse . . . . . . . . . . . . . . .107
Die meisten Unternehmen kennen die
Kundenprozesse nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4. Die Erarbeitung einer CRM-Strategie . . . . . . . . . . . .113
Unterschiedliche Kunden erfordern unterschiedliche
Beziehungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Fokussierung und Ausrichtung als Herausforderung
an die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Das Leistungsangebot für die Kundengruppen
neu ausrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Lösungspakete für die Kunden neu designen . . . . . . . . 123
Die Bedeutung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Kann man Kunden unterschiedlich behandeln? . . . . . . 134
Die strategische Bedeutung von
Loyalitätsprogrammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5. Die Implementierung von CRM . . . . . . . . . . . . . . . 147
Design der Prozesse und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Vom Callcenter zum Customer Interaction Center. . . .148
Die Weiterentwicklung des klassischen Callcenters . . . 154
Beschwerdemanagement als Optimierungschance . . . . 158
Wie aus anonymen Kunden spezifische
Kontakte werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Messen als CRM-Marketinginstrument . . . . . . . . . . . .163
Eventmarketing – mit Emotionen zum Erfolg . . . . . . 165
Die Rolle des Vertriebs: Immer weiter abbaubar? . . . . . 170
Vertriebsmitarbeiter als Manager der
Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Vom Vertriebskontakt zum
Multi-Channel-Kundenmanagement. . . . . . . . . . . . . . 176
Die Optimierung des Vertriebsprozesses
durch IT-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Die Leistungspakete: Balance zwischen
Customizing und Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . .181
Gezielte Kommunikation:
die Kunden-Aktions-Röhre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
Integration der Beziehungskommunikation unter
Kundenaspekten – nicht Medienaspekten . . . . . . . . . .189
6. Der Lerntransfer durch CRM . . . . . . . . . . . . . . . . .